J’ai vendu mon entreprise, pas mon envie d’entreprendre

Avant de créer Lamster, Valentin Lamielle travaillait déjà pendant ses vacances, ses week-ends et ses études. Une envie d’indépendance devenue une aventure entrepreneuriale, avec ses intuitions, ses difficultés et ses remises en question. Après la cession réussie de son entreprise, accompagnée par The Moon Advisory, il ouvre un nouveau chapitre avec le groupe 4D. Rencontre avec un entrepreneur pour qui réussir reste avant tout une raison de continuer à construire.

D’où vient votre envie d’entreprendre ?

J’ai toujours eu envie de réussir, de gagner confortablement ma vie et de ne manquer de rien. Mais, derrière cela, il y avait surtout une envie d’autonomie : pouvoir faire mes propres choix et ne pas dépendre des autres.

Dès que j’ai eu l’âge pour travailler, je l’ai fait. Non pas parce que mes parents n’avaient pas les moyens mais parce que déjà je voulais gagner de l’argent par moi-même et pouvoir en faire ce que je voulais.

À 15 ans, je faisais déjà mes premières saisons dans un hôtel à Chamonix.

Ensuite, je n’ai jamais arrêté de travailler pendant mes vacances scolaires et sur les marchés le week-end.

J’aurais aimé arrêter après le BAC, mais mes parents m’ont demandé d’aller jusqu’à un DUT.

Ma condition était simple : avoir un travail à côté, et pouvoir vivre en totale indépendance. C’est comme ça que je me suis retrouvé chez McDonald’s, avec un contrat de 24 heures par semaine.

Certains étés, je cumulais un emploi étudiant à la banque en journée et le restaurant le soir.

En fait j’ai toujours aimé travailler. J’aime apprendre et voir le résultat concret de mes efforts.

L’entrepreneuriat a été une prolongation de cette manière de fonctionner.

Justement, comment est née l’idée de Lamster ?

En observant les endroits où je travaillais.

Je n’avais ni une invention révolutionnaire ni une expertise technique particulière. En revanche, dans les hôtels comme chez McDonald’s, je voyais les mêmes difficultés : des plannings que les salariés prenaient en photo, des demandes de congés sur papier, des absences compliquées à gérer et beaucoup de temps perdu.

Je me suis dit qu’il devait être possible de faire mieux.

J’ai commencé à y réfléchir, et à en parler autour de moi, si c’est comme ça qu’à la fin de ma dernière saison, en 2015, une directrice d’hôtel m’a dit que, si je développais une solution, son établissement accepterait de la tester.

Cela a changé beaucoup de choses : je ne partais plus seulement d’une intuition, mais d’un besoin exprimé par un futur utilisateur.

Comment passe-t-on de ce constat à un logiciel, quand on a peu de moyens ?

J’ai intégré un incubateur à Besançon pendant 18 mois. Cela a été une forme d’école de commerce accélérée : j’y ai appris à structurer un projet, à réfléchir à son modèle économique et à avancer avec méthode.

L’incubateur m’a aussi permis de bénéficier d’un premier budget de développement. Mais les moyens restaient limités, alors je continuais à travailler sur les marchés le week-end.

Nous avons développé le logiciel en interne, avec des développeurs qui étaient encore étudiants. Certains sont toujours à mes côtés aujourd’hui.

Au départ, je dessinais les maquettes à la main. Nous les présentions aux hôtels pilotes, nous recueillions leurs retours, puis nous développions ce qu’ils avaient validé. Tous les mois, nous recommencions.

Cette proximité avec les utilisateurs nous a évité de passer des mois à construire un produit pour découvrir ensuite qu’il ne répondait pas à leurs attentes.

À quel moment avez-vous senti que l’entreprise prenait vraiment son envol ?

Les premiers clients pilotes ont été essentiels, puis certaines rencontres nous ont ouvert des portes dans l’hôtellerie.

Nous avons notamment pu présenter Lamster à des franchisés du réseau Accor. Les premières signatures ont suivi et, en 2019, nous avons commencé à commercialiser auprès de groupes plus importants.

On sentait que le travail des premières années commençait à porter ses fruits. Puis le Covid est arrivé.

Comment avez-vous traversé cette période ?

Quand votre marché est l’hôtellerie et que les hôtels s’arrêtent, votre développement commercial s’arrête avec eux.

Pendant près de deux ans, nous avons dû trouver des solutions pour continuer à avancer et préserver l’équipe. Nous avons appelé nos clients pour comprendre leurs autres besoins. Certains nous ont parlé de gestion de contrats et d’abonnements, d’autres de maintenance. Nous avons développé de nouveaux outils.

J’ai aussi saisi d’autres opportunités pour générer de la trésorerie, comme l’achat important, avant le confinement, de stocks de masques, et de gel hydroalcoolique et leur revente en détail à des commerçants. Cela demandait beaucoup d’énergie, mais il fallait tenir, et il était impossible pour moi d’échouer.

Avec le recul, j’ai un regard assez lucide sur cette période : cette capacité à rebondir nous a permis de traverser la crise, mais elle m’a aussi conduit à me disperser. J’ai appris qu’on peut avoir beaucoup d’idées et que toutes ne doivent pas devenir des projets.

Je pense que si nous étions restés focus sur Lamster, nous serions arrivés encore plus loin, encore plus haut.

C’est une leçon que je garde pour la suite.

Quand vous avez rencontré The Moon Advisory, où en étiez-vous ?

Lorsque Marc Berger m’a présenté à vous, j’étais à un carrefour.

Il y avait plusieurs chemins possibles : lever des fonds, recruter pour prendre de la hauteur, poursuivre le développement ou envisager une cession. Je ne savais plus très bien lequel choisir.

Et j’étais fatigué. Pendant des années, j’avais réussi à me répéter que nous trouverions une solution, quoi qu’il arrive. À ce moment-là, cette conviction devenait plus difficile à mobiliser chaque matin.

Cette rencontre avec Matthieu a tout changé. J’avais en face de moi un professionnel de l’investissement, qui n’avait aucun lien économique avec moi, ni le moindre sentiment car nous ne nous connaissions pas, et je me suis retrouvé avec une personne qui reconnaissait le chemin parcouru et qui voyait encore tout son potentiel.

J’ai donc décidé de me faire accompagner par The Moon Advisory. Nous avons commencé par remettre les options à plat. Nous n’avons pas commencé par décider qu’il fallait vendre. Nous avons regardé l’entreprise, ses possibilités et ce que je souhaitais moi-même pour la suite.

Ce regard extérieur m’a redonné de la perspective et de l’élan. Quand on est plongé depuis des années dans son entreprise, on finit parfois par ne plus voir clairement ce qu’on a construit.

Qu’est-ce qui vous a finalement convaincu de céder ?

Il y avait ma situation personnelle, bien sûr, mais aussi celle du marché.

Je voyais mon secteur se consolider. Attendre deux ou trois ans de plus pouvait permettre de développer davantage l’entreprise, mais cela comportait aussi des risques. Il fallait regarder les conditions de marché et les opportunités qui existaient réellement.

La cession permettait de concrétiser le travail accompli, de sécuriser une partie de mon parcours et de préparer une nouvelle aventure.

J’avais toujours considéré Lamster comme une première étape. Il fallait accepter que cette étape puisse se terminer pour ouvrir la suivante.

Qu’a changé l’accompagnement de The Moon Advisory dans la négociation ?

Il a apporté de la distance à un moment où j’en avais besoin.

Quand on vend son entreprise, on négocie quelque chose dans lequel on a mis des années de travail, beaucoup d’énergie et une part importante de soi-même. Et lorsqu’on a longtemps vécu avec des contraintes financières, une offre peut rapidement donner envie de conclure.

Être accompagné permet de garder un cap et de défendre la valeur de ce qu’on a construit. Dans notre cas, le travail de négociation a amélioré les conditions de l’opération, sur le prix comme sur les mécanismes de complément de prix.

C’était avec du recul le meilleur choix que je pouvais faire de poursuivre l’accompagnement dans cette phase de réflexion par un accompagnement à la cession.

Je n’avais pas conscience à ce point qu’il ne fallait surtout pas faire cette étape seul.

Aujourd’hui, maintenant que le chapitre s’est refermé avec succès, j’en garde comme conseil à un entrepreneur de définir clairement ses attentes et ses limites avec son conseil, puis de lui laisser l’espace nécessaire pour mener la négociation.

C’est ce que j’ai fait intuitivement et ça m’a réussi.

Aujourd’hui, je ne me vois pas mener seul la vente d’une entreprise. Si une nouvelle cession se présente demain, je reprendrais exactement le même chemin.

Une fois la cession signée, avez-vous immédiatement ressenti un soulagement ?

Pas vraiment. Le jour de la signature, je n’ai pas eu la grande réaction que certains attendaient. Mon quotidien continuait et il restait une transition à organiser.

En août, j’ai réussi à ne pas ouvrir mon ordinateur pendant deux semaines. C’était une première depuis très longtemps.

En fait, c’était la première fois en douze ans que je reprenais mon souffle. Ça m'a fait du bien.

Le moment le plus difficile est arrivé ensuite, quand j’ai compris que l’entreprise pouvait fonctionner sans me solliciter comme avant. Après avoir été au centre de tout pendant des années, cela laisse un vide.

Il faut apprendre à transmettre, à laisser les nouveaux dirigeants prendre leurs décisions et à trouver sa propre place. Même lorsqu’on a choisi de vendre, ce passage demande du temps.

Aujourd’hui, que voulez-vous construire avec 4D ?

Une nouvelle aventure, avec une ambition plus forte et une manière de faire plus structurée.

4D est un projet de groupe spécialisé dans la dératisation, la désinsectisation et la désinfection, auquel nous ajoutons un quatrième « D » : la digitalisation.

L’idée est de réunir des entreprises locales et de leur apporter des outils numériques pour mieux piloter les contrats, suivre les sites et cibler les interventions.

Notre ambition est de construire un acteur qui associe proximité terrain et technologie, pour proposer un service plus efficace à ses clients.

Avec le groupe 4D, nous voulons prendre une place importante sur le marché de la 3D, en nous appuyant notamment sur des acquisitions et sur le développement du groupe.

Cette fois, je pars avec l’expérience d’une création et d’une cession, une situation plus sereine et un noyau de personnes en qui j’ai confiance. Cela change ma façon d’aborder les décisions, les financements et le développement.

Surtout, je veux rester concentré. L’objectif est de construire 4D, avec un cap à horizon 2030. Les projets que nous lancerons, car bien sûr on ne se refait pas, devront servir cette ambition.

Lamster m’a appris à créer avec peu, à vendre, à tenir dans les moments difficiles et à négocier une sortie. J’ai envie de mettre ces apprentissages au service de cette nouvelle étape.

J’ai toujours dit et répété, même avant de vendre, que Lamster n’était qu’un tremplin, et que ma prochaine aventure serait d’un tout autre niveau.

Qu’est-ce qui vous donne encore envie d’entreprendre ?

Les rencontres et le plaisir de construire.

L’entrepreneuriat me permet de discuter avec des personnes qui ont vécu d’autres parcours, de comprendre comment elles ont surmonté leurs difficultés et d’apprendre en permanence.

La cession n’a pas fait disparaître cette envie. Elle m’a donné davantage de liberté pour choisir la suite.

Aujourd’hui, je retrouve cette énergie avec 4D. J’ai envie de bâtir un groupe dont nous serons fiers, avec les bonnes personnes autour de la table, et de voir jusqu’où nous pouvons aller.